Lern- und Experimentierräume
Im Rahmen von Lern- und Experimentierräumen können Teams gemeinsam in den Austausch kommen und Teilhabe der Mitarbeitenden sowie Interessenvertretungen auf betrieblicher Ebene wird ermöglicht. Dies ist insbesondere in Veränderungsprozessen hilfreich. Lern- und Experimentierräume schaffen Gelegenheiten zur aktiven Einbindung von Mitarbeitenden. Sie fördern eigenverantwortliches Handeln und ermöglichen selbstgesteuertes Lernen.
Das Vorgehen dient der Stärkung der Arbeitsqualität und der Organisationskultur. Neue Ideen und nächste Schritte können gemeinsam ausprobiert und voneinander gelernt werden. Ein flexibler Umgang mit den erarbeiteten Inhalten ist ein Teil der Methode, was klappt wird weitergeführt, was nicht passt, verworfen.
Vorgehensweise
Teilnehmende sammeln ihre Erfahrungen, Ideen und Sichtweisen zu vorgegebenen Leitfragen.
Die Beiträge werden gemeinsam strukturiert, zusammengeführt und geclustert. Anschließend priorisieren die Beteiligten die wichtigsten Themen, Herausforderungen und Handlungsfelder.
Die Ergebnisse dienen als Grundlage für weitere Entscheidungen und Schritte im Veränderungsprozess. Die Methode kann in Präsenz oder digital mit Whiteboards und Kleingruppenformaten umgesetzt werden.
Ablauf
Für die Methode sollte ein zeitlicher Rahmen von etwa 120 Min. eingeplant werden.
Phase 1
Sammeln und Austausch
Die Teilnehmenden werden in drei Gruppen aufgeteilt. Für jede Gruppe steht zunächst eine der drei Leitfragen im Mittelpunkt. Die Gruppen halten ihre Erfahrungen, Sichtweisen, Fragen und wahrgenommenen Herausforderungen auf einem Flipchart fest. Nach jeweils 20–30 Minuten wechseln die Gruppen zur nächsten Leitfrage. Dort setzen sie sich mit den bereits festgehaltenen Beiträgen auseinander und ergänzen diese um ihre eigenen Perspektiven und Themen. Durch die Rotation haben alle Teilnehmenden die Möglichkeit, sich zu allen drei Leitfragen einzubringen. Die Beiträge werden zunächst gesammelt und noch nicht abschließend bewertet oder priorisiert.
Phase 2
Strukturieren und Clustern
Nach der Gruppenphase werden die Ergebnisse zu den drei Leitfragen im Plenum zusammengeführt und gemeinsam betrachtet. Die Teilnehmenden gleichen die gesammelten Beiträge ab, identifizieren Überschneidungen und machen unterschiedliche Perspektiven sichtbar. Im Mittelpunkt steht die gemeinsame Reflexion darüber, welche Herausforderungen, Konflikte und Unterstützungsbedarfe sich im Zusammenhang mit den laufenden Veränderungsprozessen zeigen. Dabei können auch unterschiedliche Einschätzungen und Akzeptanz gegenüber den Veränderungen thematisiert werden.
Phase 3
Relevante Themen und Bedarfe priorisieren
Auf Grundlage der gemeinsamen Reflexion verständigt sich die Gruppe darauf, welche Themen, Herausforderungen und Unterstützungsbedarfe für den weiteren Veränderungsprozess besonders relevant sind. Die wichtigsten Punkte können gemeinsam priorisiert und dokumentiert werden. Die Ergebnisse machen sichtbar, was die Beschäftigten benötigen, um die anstehenden Veränderungen aktiv mitzugehen, und können als Grundlage für weitere Entscheidungen und Schritte im Veränderungsprozess dienen.
Erfahrungen aus der Praxis
Eine sorgfältige Auftragsklärung mit Geschäftsführung und Führungskräften ist wichtig, um Ziele und Leitfragen festzulegen. Gleichzeitig sollte die Moderation flexibel auf die Bedarfe der Beschäftigten reagieren und Fragestellungen bei Bedarf anpassen. Hierarchieunterschiede können den Austausch beeinflussen und sollten bewusst berücksichtigt werden. Widerstände, Unsicherheiten und Konflikte im Zusammenhang mit Veränderungen sollten nicht übergangen, sondern offen thematisiert werden. Eine vertrauensvolle Atmosphäre ist entscheidend, damit auch kritische Perspektiven und konkrete Unterstützungsbedarfe der Belegschaft sichtbar werden.
In der Praxis wurden die Lern- und Experimentierräume vor allem als Beteiligungs- und Austauschformat genutzt. Sie boten der Belegschaft eine Plattform, um den Stand laufender Veränderungsprozesse und deren Akzeptanz zu reflektieren. Digitale Arbeitsmittel – etwa die Einführung von Tablets und Handys sowie digitaler Arbeitsprozesse – waren dabei eher Anlass bzw. Aufhänger für den Austausch als dessen eigentlicher Gegenstand. Der Digitalisierungsprozess wurde auf diese Weise beteiligungsorientiert vorbereitet; die Erprobung konkreter digitaler Arbeitsmittel stand nicht im Vordergrund.
Praxisbeispiele
Digitales Wissensmanagement beteiligungsorientiert im Unternehmen etablieren
Ein Unternehmen aus der Sozialwirtschaft suchte Unterstützung bei Fragen der Digitalisierung und beim Aufbau eines Wissensmanagements. Dabei sollten auch der […]
Einordnung und Abwandlung im Beratungsansatz des Zukunftszentrums
Die Methode wurde in Anlehnung an die Lern- und Experimentierräume der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) entwickelt. Zentral ist die aktive Beteiligung von Beschäftigten an Veränderungsprozessen und die gemeinsame Reflexion von Entwicklungen im Unternehmen. Im Beratungsansatz des Zukunftszentrums Berlin unterstützt die Methode insbesondere Transformations- und Digitalisierungsprozesse, indem unterschiedliche Perspektiven sichtbar gemacht und gemeinsame Lernprozesse angestoßen werden. Sie schafft eine Grundlage für Entscheidungen und fördert eine Arbeitskultur, in der Beschäftigte Veränderungen aktiv mitgestalten können. Die im Projekt eingesetzte Variante übernahm die Grundidee der INQA-Experimentierräume in einer ressourcenschonenderen Form.