Aktuell erhöht sich der Veränderungsdruck auf Unternehmen angesichts einer „neuen Realität“ in der Arbeitswelt: (Gute) Fachkräfte sind zunehmend schwer zu finden und gewinnen, außerdem bringen sie diverse Erwartungen an die Arbeitsgestaltung mit. Work-Life-Balance, die Schaffung persönlicher Entwicklungsräume und Weiterbildung, Möglichkeiten für mobiles Arbeiten und nicht zuletzt eine sinnstiftende Tätigkeit werden immer wichtiger. Viele Unternehmen verzeichnen zudem eine erhöhte Fluktuation ihrer Mitarbeitenden, der es gilt entgegenzuwirken. Hinzu kommen äußere Veränderungstreiber wie z.B. Digitalisierung, die Einbeziehung künstlicher Intelligenz, Klimawandel, Globalisierung, Migration und demografischer Wandel, die Veränderungsprozesse in Unternehmen forcieren.

Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, sich entsprechend dieser Veränderungen im Innen und im Außen einer Organisation selbst zu wandeln und Managementmethoden anzupassen. Im Rahmen von Veränderungsprozessen können sich Prioritäten und Interessen innerhalb eines Unternehmens neu formieren. Dabei ist es wichtig, unterschiedliche Fähigkeiten und (digitale) Kompetenzen, Arbeitsweisen und Erwartungen zu berücksichtigen. Diversität sollte für alle Unternehmen eine Priorität sein: die Schaffung eines Arbeitsumfelds, das durch die Perspektiven der Mitarbeitenden bereichert wird und deren unterschiedliche Eigenschaften einbezieht. Somit kann eine Arbeitskultur entstehen, in der sich alle gleichermaßen gehört und einbezogen fühlen.

Schafft es eine Organisation, seine Mitarbeitenden in Veränderungsprozesse aktiv einzubinden, stärkt dies die wahrgenommene psychologische Sicherheit sowie die empfundene emotionale Bindung an den Arbeitgebenden. Psychologische Sicherheit kann durch Vertrauen in die Führung, Rollenklarheit und eine unterstützende Arbeitsumgebung entstehen. Das grundsätzliche Wohlbefinden am Arbeitsplatz wird dadurch gesteigert. Dies wiederum kann sich auf die Mitarbeitendenfluktuation auswirken: Je höher die empfundene psychologische Sicherheit und emotionale Bindung eines Mitarbeitenden ist, desto geringer ist die Bereitschaft zum Wechsel. All dies erfordert eine Weiterentwicklung der Unternehmensorganisation hin zu einer beteiligungsorientierten und demokratischen Führungskultur mit flachen Hierarchien. Eine agile Haltung, agile Führungskultur und entsprechende agile Arbeitsprozesse fördern die Befähigung und Einbindung der Mitarbeitenden und können dabei unterstützen, eine schnellere Reaktionsfähigkeit des Unternehmens zu entwickeln.

Wie kann dies gelingen?

„Einer äußeren Komplexität mit einer ebenbürtigen inneren Komplexität begegnen.“ Essenzen agiler Organisationsentwicklung – das Wichtigste zu kollegialer Führung von Claudia Schröder und Bernd Oestereich

Agiles Führen und Arbeiten beinhaltet vor allem eine bestimmte innere Haltung, ein sogenanntes „Mindset“, damit Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Rollenverteilungen (neu) definiert und entsprechend von Mitarbeitenden gestaltet werden können.

Bei der Entwicklung einer agilen Vorgehensweise können folgende Aspekte hilfreich sein:

  • Check: Welche Arbeitsbereiche benötigen mehr Flexibilität als andere?
  • Reflexion der vorhandenen Rollen und deren Impact
  • Verantwortungsbereiche sortieren, selbstorganisierte Teams fördern
  • Demokratische Prinzipien bei der Entscheidungsfindung einführen
  • Diversität und Vielfaltsperspektiven mit einbeziehen
  • Kurze Kommunikationswege
  • Meetingstrukturen überdenken und überflüssige, redundante Absprachen reduzieren
  • Produktive Fehlerkultur

Wera Schulz-Naue (Beraterin im Zukunftszentrum Berlin) empfiehlt:

Ein erster Schritt in Richtung einer agileren Arbeitsweise kann sein, Aufgabenfelder, Entscheidungsstrukturen und Verantwortungsbereiche zu sortieren. Hierbei können folgende Fragestellungen unterstützen, für deren Beantwortung die Mitarbeitenden einbezogen werden sollten:

  • Welche Aufgabenbereiche und Schnittstellen gibt es?
  • In welchen Verantwortungsbereichen können eigenmächtig (ohne Geschäftsführung) Entscheidungen getroffen werden?
  • Welche Informationen und Entscheidungen sind notwendig, um dies umzusetzen?
  • Was kann mit wem und bis wann umgesetzt werden – Zeitrahmen?

Ein weiterer wichtiger Schritt ist die wiederholte Überprüfung des gewählten Vorgehens: befinden wir uns noch auf dem Weg, der uns zu agileren Arbeitsprozessen führt?

Haben Sie Fragen rund um die Themen agile Führung und Organisationsentwicklung?  Wenden Sie sich gerne dazu an das Team vom Berliner Zukunftszentrum. Bei Bedarf konzipieren wir für Sie einen passenden Workshop oder finden das richtige Angebot bzw. Format.  

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